之前我们提及，日本餐饮行业早已早早转入了超强成熟期的行业周期。随着餐饮品牌之间的竞争更加惨重，三低(食材喜、房租低、人力成本高)困境日益激化，造成日本餐饮企业的利润率大幅上升。重温一下日本餐饮业的发展阶段(页面查阅大图)据FSBi统计资料，2016年上市日本餐饮企业的平均值净利润率严重不足2%，其中大型连锁餐饮企业的净利润率也仅有6%左右(2%与6%的差距在于规模效应下的成本掌控)。

但有一家上市企业，净利润率是15.3%，相比之下多达行业平均值，它是一家郊外牛排店ブロンコビリー(BroncoBilly)。再行来说说道这家店的特征：郊外大型店铺(自有中型停车场)开放式厨房，一进店就需要看见炭火油炸牛排的实演，上桌后服务员缝合牛排的桌头实演用独自一人研发的备长炭来炭烤牛排，使得店铺弥漫着独有的碳油炸香味从视觉、听力、味觉全方位的让你体验到现场感100%用于牛肉，无添加，使用了葡萄熟成牛：用葡萄干和上乘的谷物圈养的高级牛肉用日式炉灶火烧的米饭，米用的是日本出名的鱼沼产大米畅吃的蔬菜吧：20种以上的蔬菜、小菜逸不吃;在蔬菜吧上方设置镜子便利厨房随时补足蔬菜，随时确保蔬菜吧的非常丰富程度从美国进口的家具，整体厚重感十足的美式翻新以及宽阔的座席午市客单价1200円(约合人民币75元)、1600円(约合人民币100元)如果仅有从这些表象来看，我们可以得出结论：这是一家有高附加值的品牌。不管是选址、翻新(房租成本)、获取的食物(食材成本)、还是实演性服务(人力成本)都会让人实在这家餐厅的成本并不较低，获取给消费者的价值感却十分低。另外，牛肉全部从国外进口，不受外部的影响也十分大。

但才是就是这样一个成本不低的品牌，净利润率做了日本行业的NO1。利润率的数字证明一切单一业态太低订购成本在日本，作为郊外的大型店，往往以菜单非常丰富为卖点(参照日本最大型餐企：Skylark)。但是，ブロンコビリー(BroncoBilly)却坚决单一业态的品牌概念。相比菜单非常丰富，但却广泛品质不高的大型综合店铺，ブロンコビリー(BroncoBilly)通过做到精牛排类菜品来攻占顾客的心智。

谁说道郊外大型店一定是产品非常丰富ブロンコビリー(BroncoBilly)的牛排只有10余种自由选择，另外就是蔬菜吧(20多种)、自助饮料吧和米饭，菜单十分集中于(不含酒水整体SKU不多达50种)。通过修改菜单和集中于订购，一方面保证了牛肉的品质，另一方面也很大的减少了订购成本。数据表明，ブロンコビリー(BroncoBilly)的毛利是63%。

另外，ブロンコビリー(BroncoBilly)通过定期替换蔬菜吧的菜品和研发新的牛肉类产品，维持顾客对于品牌的新鲜度和来店成倍。集中于开店攻占顾客心智ブロンコビリー(BroncoBilly)的108家店铺中，有40家集中于在爱知县。其他多数店铺也集中于在日本东海地区(2017年开始了以关东地区为中心的选址战略)。

在爱知县，如果提及郊外大型牛排店，90%以上的消费者不会提及ブロンコビリー。显而易见，采行集中于地域的选址战略，需要在做区域市场品类No1的同时，深刻印象攻占当地消费者的心智。

从数字上来看，爱知县的单店营业额为1.8亿日元(年)，而非爱知县的店铺单店营业额为1.6亿日元(年)。平均值单店年营业额2000万日元(通人民币120万)的差距，就来自于顾客理解的差异。

(充分发挥集中于区域开店的益处，美国的汉堡品牌In-N-Out也是依赖这个沦为麦当劳的劲敌之一。)集中于地域的选址战略使得研发部门的能力也获得了仅次于程度的增强。

ブロンコビリー(BroncoBilly)的很多物件都是其他品牌告终后撤后的空闲物件。研发部门在当地耕耘后，不仅在信息源上相比大型连锁更加有优势，物件的议价能力和选址精准性也获得了很大的提高。利用空闲物件，成本能省则省另外，从供应链的角度也可以得出结论：以中央厨房为中心的集中于区域选址策略，需要相当大程度上减少供应链成本、延长仓储时间、掌控仓储品质。这也是顾客满意度低的众多原因。

太低离职率掌控人力成本ブロンコビリー(BroncoBilly)2015年的员工数为336人，新的招聘员工84人(总员工数420人);而2016年聘用之前的员工数是407人。由此可以算数出有，作为上市的大型连锁餐饮企业，一年的员工萎缩只有13人，员工流失率为3%。这在餐饮行业是非常低的数字。ブロンコビリー(BroncoBilly)的全体员工每3个月一次，就要和社长展开合宿(集体研修)，在合宿过程中，大家不会半夜辩论企业理念和店铺运营中经常出现的问题。

另外每年不会有两次欧美牛肉市场的实地考察活动。由此可见，企业理念的渗入和战略方向的具体很大的减少了员工的流失率。乍看之下，员工流失率较低和净利润率提高没过于大的必要关系，但仔细分析不会找到：流失率的减少很大掌控了人力成本，减少教育所花的时间成本、娴熟技能后也很大提高了效率和人效。另外，ブロンコビリー(BroncoBilly)还采行了阿米巴经营的方式：部门成本掌控制度、全员参与型经营，让每个店铺的现场员工都投放到经营建设过程中，劳改权限，让现场的责任人也不具备经营意识，从细节开始掌控成本，增加利润。

成本管控牵涉到到产品出来的各个环节减少餐厅的利润有两种方式，一是开源，一是节流。比起开源，思维如何在成本居高不下的情况下节流或许更容易构建。给顾客获取非常丰富的，与众不同的体验，只是表面的，是同行业竞争对手们很更容易就教给的，但是经过多方位的累积构成的成本管控模型，不会是竞争对手只能仿效将近的壁垒。

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