餐厅进直营店，一般一年进6、7家，都感觉发展迅速了，但福州有一家餐厅，一年时间进了100多家直营店，而且进的精彩、非常简单，是不是很怪异呢?近日，记者走出福州饮不解，讲出他家创始人彭林明讲讲饮不解的前前后后，是怎么一口气在一年时间班车100多家直营店的。盘下亏损酒楼自己做到彭林明，是70年代生人，之前在学校做到美术老师，后来下海，做到餐饮策划。2012年，在福州三坊七巷旅游步行街，有一家酒楼因为倒闭，每月要盈7~8万元。彭林明寻找这家亏损酒楼的老板，与其交流了一下，想试营业3个月，看能无法扭亏为盈。

接掌酒楼后，彭林明才找到酒楼积重难返，3个月的经营，餐厅还是亏损。索性，彭林明盘下了酒楼，自己开干。酒楼换回了老板，之前的厨师团队也回头了大半，彭林明忽然陷于了困境。

对只剩的人员展开辨别时，他找到，有个厨师做到的排骨很爱吃，突然，一个点子就冒了出来。以前酒楼做到100多道菜，现在想就做到这一道，把这一道菜作为主打。彭林说明。

一招让餐厅每天2000人排队确认了这个点子，彭林明再行把酒楼更名做醉不解，并把从前买28元每盘的醉排骨降价到1元每盘，同时进行了线上线下的全面宣传。餐厅一下开始排队了，平均值每天排队来餐厅不吃排骨的就有2000人。第一个月，亏了20多万。

彭林说明，但基本很多人都告诉了我们家的排骨，好歹餐厅开始排队了，这是根本没过的事儿呀。餐厅的人流被一元钱的排骨带上一起了，连带其它盈利菜品，餐厅的亏损状态慢慢多亏了。看势头恶化，彭林明要求再行另进一家店。第二家饮不解，排骨以定在8元每份，也是相比之下高于市场价。

这家店，因为第一家的醉不解名气打过来了，人们都告诉了，所以，人流也还成。彭林说明，但前三个月，因为定价较为较低，所以并不赚。

做到了三、四个月，第二家饮不解名气也慢慢一起了，也开始排队了。再行一招让店员都超有胆量两家饮不解都开始盈利了，彭林明又打算进第三家店，选址筹划，开业构建盈利后，他把店的一半左右的股份都给员工分过来，在单店，构建员工自治权，把过去进直营店雇用员工的模式，变为了开新店就和员工合作的模式。这种模式，让每个店，每个成员都充分发挥了自己的主观能动性。

彭林说明。彭林明指出，餐厅连锁的系统，有三个层级，最初是团伙，接着是团队，最高级是的组织。

团伙，是餐厅最初发展的形态。当开了连锁后，就不会正式成立团队，这是现在大多数连锁餐厅的模式。

但饮不解，就是一种的组织，这种模式，让每个餐厅都自成体系，自己就是一个小团队，但毕竟在整个饮不解的体系之内，大家牵头沦为一个的组织，联合提供市场红利。又一招让餐厅竞争力空前随着大大开店，大大对市场总结，彭林明也慢慢对饮不解有了明晰的定位正餐快餐化。这个定位，融合饮不解的选址特点，让它有了强劲的市场竞争力。

饮不解的选址，主要集中于在各个城市的地铁口，医院、学校、CBD等人流大的地段。彭林说明。一般在这种地段，都是快餐为主。

这讨，让饮不解的消费者取得了两个爽点：1.口味上的爽点饮不解的产品，类似于正餐，以现场配料居多，在味道上要比不上快餐。在快餐云集的区域，饮不解的味道可以说道是最差。

2.价钱上的爽点在价位上，饮不解要比传统正餐较低，由于8元排骨等菜品的不存在，又让饮不解用餐的消费者，可以享用到与快餐差不多的价钱。消费者在饮不解用餐，不会实在，用快餐的钱，吃了正餐，很昂贵很数值。

彭林说明。这两个爽点，也是饮不解的核心竞争力，相结合的关键也是饮不解本身的产品定位、定价、选址等特点。

怎么在一个城市构成品牌势能?三招之后，饮不解步入了跨越式的发展，在短短的一年时间里，很快在全国进了100多家店，且都是直营。饮不解开店，一般一个城市，都是很快铺开，较慢的构成市场势能，让品牌效应，在一个城市很快构成。分店就越开越多，由于每个店都相等于是员工自己进的，饮不解总部团队却并没感觉到过于多管理上的压力与可玩性，他的总部团队每天只做到两件事：1.选址在各个城市，找寻合适饮不解特点的开店方位，并根据情况拷贝标准店模型。2.监督有专人巡查，负责管理监督服务、产品质量、财务等状况。

那么，这么多家店，怎么确保出品质量呢?一句话，就把菜品质量掌控了。饮不解有个特点，就是给定两家店，你不会找到，除了排骨是一样之外，其它菜品有可能都不尽相同。饮不解不擅自规定做到什么菜，几乎看当地人口味，哪个菜在该地段买的好，或者是厨师最擅长于做到什么菜。

彭林说明。对于菜品的质量，饮不解有个秘诀，就是原料一定要好。彭林明指出，在中国，所谓众口难调，没普遍认为的爱吃的，反过来说，也就是只要是厨师用心去做到的饭菜，都会爱吃。

股份合作制，让厨师实在是为自己做菜，不会用心去做到。那么，菜品质量，彭林明指出，只必须一个好字，即，用最差的原材料，就可以通过专业人士之手，作出受到消费者接纳的产品。所以，在饮不解，对产品质量的把触，最严苛的一条，就是对产品的订购上，切勿都欲最差，并制订了一套标准。

饮不解一年多时间进了100多家直营店，由于其在选址和产品、价格上的定位，让其在经常出现的地段，不具备了强劲的竞争力。再行再加其改为雇用为合伙的经营模式，一来大大降低了管理可玩性，二来让开店速度大幅提高，成本大幅上升。

而且，饮不解的开店，一般是在一个城市很快铺开，构成品牌效应，这样，更加不利于构成市场势能，不利于餐厅发展。(本文作者赵鱼羊，微信号dreamaqu，对本文有探究，请加作者微信。

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